Introducción

El desarrollo y evolución de un programa de entrenamiento para un profesional recién egresado de las Geociencias e incorporado a la industria petrolera, se hace cada vez más “complicado” debido a múltiples factores que se desarrollan en diferentes aristas; por un lado, además de los contenidos técnicos clásicos están la evolución de las tecnologías relacionadas con el conocimiento técnico per se; en otra arista están las herramientas nuevas desde el punto de vista tecnológico, en otra, las nuevas tendencias ambientalistas y de conservación y finalmente, las nuevas herramientas para impartir adiestramiento, especialmente las audiovisuales, desde clases virtuales, al “gaming”, a la realidad virtual y aumentada. Para este caso de estudio, el cual analiza la situación particular de una empresa de servicios multinacional petrolera, no se tomarán en cuenta los cambios en los contenidos técnicos per se, en cambio, se analizarán los cambios estructurales de los programas influenciados por factores no técnicos/tecnológicos como intervenciones externas de las empresas sobre los propios programas de desarrollo; algunos dictados por cambios estructurales en la empresa misma, algunos directamente por las gerencias (algunos constructivos, y algunos destructivos) y cambio ligados directamente a la retroalimentación de los participantes y clientes internos sobre las estructuras de los programas.

En este escenario tan dinámico y muchas veces desordenado existe el riesgo de actuar precipitadamente y olvidar cuáles deberían de ser los verdaderos parámetros a considerar en la estructuración de un programa de adiestramiento. Muchas veces se tiende a confundir la herramienta con el objetivo, perdiendo de vista la relación costo/valor. Pareciera que existe un frenesí en demostrar que se utiliza el estado del arte de las cosas tecnológicas para probar estar en la vanguardia, no importando si son válidas o no, dejando atrás elementos críticos como calidad del dato, conocimiento base de los participantes, entre otros.

Aspectos teóricos básicos y definiciones

Teorías sobre aprendizaje de adultos

Teoría 1: Andragogía: Este término es el que tiene mayor resonancia y aceptación en el campo de la educación para personas adultas. Se basa en que estos aprenden de manera muy distinta al público joven, no son tan “fáciles” de entretener como los niños y solo esperan ir al grano, obtener los beneficios del conocimiento lo más rápida y sencillamente posible.

Teoría 2: Aprendizaje Transformacional: Esta teoría, desarrollada por Jack Mezirow en 1990, se basa en la construcción y diseño de procesos de aprendizaje que generen cambios de perspectivas y de esquemas mentales en las personas adultas, que muchas veces tienen resistencia a los cambios y sabotean su propio proceso debido a culturas fuertemente arraigadas en su mente y en su personalidad.

La teoría de aprendizaje transformacional se basa en la creencia de que el aprendizaje se logra cuando un nuevo concepto o significado se imparte sobre una experiencia anterior o cuando se logra ver desde una nueva perspectiva. Se refiere a esos instantes donde un nuevo conocimiento nos lleva a ver las cosas de una forma distinta, cambiando radicalmente nuestras viejas ideas, creencias o concepciones.

Teoría 3: Aprendizaje Experiencial: Este tipo de aprendizaje parte básicamente de aprender de la experiencia. Sostiene para los estudiantes adultos la mejor forma de adquirir y sintetizar nuevos conocimientos, es a través de la asimilación de sus propias vivencias, es decir, aprender “haciendo”, o “Learning by doing”.

En la figura 1 se presentan los tres diferentes procesos descritos anteriormente.

más de 120 países. Se analizarán con detalle los elementos de la fase introductoria que es muy estructurada, controlada y limitada a los primeros 3 años y que concluye con una “graduación”, además de un cambio en nivel importante en la estructura de la empresa. Se describirán y analizarán los fundamentos para la estructuración de los programas de entrenamiento, sus pros y contras, el uso de las retroalimentaciones de participantes y supervisores de los participantes, la influencia de la integración de nuevas tecnologías de adiestramiento, de las decisiones gerenciales y empresariales. Se documentarán las lecciones aprendidas, como se aplicaron en la evolución del programa y se derivarán las conclusiones y recomendaciones del caso. El análisis no incluye cambios ocurridos a partir de la caída de los precios del petróleo y COVID 19. Estos redujeron tremendamente la cantidad de empleados nuevos, de instructores y ocasionaron cambios mayormente influenciados por factores externos que no se pueden comparar con la evolución “normal” del programa.

Discusión de resultados

Aspectos generales del entorno del programa

El escenario que se plantea es el de una empresa multinacional de servicios petroleros y a continuación se describen algunas características.

Empresa:

Multinacional con un número de geocientíficos muy importante (se cuentan en centenares) y sus características generales son las siguientes:

• ●    Existe en recursos humanos una estructura dedicada al entrenamiento.

• ●    Están activas en prácticamente todos los continentes.

• ●    Tiene un gran número de empleados.

• ●    Hay un flujo de empleados nuevos en Geociencias que amerita la creación y mantenimiento de un programa continuo de entrenamiento.

• ●    El entrenamiento inicial es generalmente estructurado y, luego de alcanzar un cierto nivel, los empleados pasan al sistema de entrenamiento general de la empresa.

• ●    La diversificación en los escenarios geológicos y de yacimientos es extremadamente grande.

• ●    Tiene una enorme diversidad en temas de nacionalidad, idiomas, religiones, etc.

Participantes:

Características de los participantes a principios del periodo.

Proveniencia: de los 5 continentes, multirracial, multiétnico, diferentes credos religiosos, diferentes costumbres. Es importante hacer un comentario que en todo el intervalo de tiempo que se analiza para este proyecto (10 años) nunca surgió o se evidenció un problema relacionado con estos factores a pesar de todas las diversidades involucradas.

Nivel de educación universitaria:

• ●    Graduados de geólogos o geofísicos; Algunos con Maestrías (sobre todo de Europa y Estados Unidos).

• ●    Nivel de conocimiento al empezar el programa. Como puede bien entenderse, el hecho de que los estudiantes provenían de todos los continentes también implicaba diferentes niveles de excelencia de Universidades. Este fue un punto fundamental para el establecimiento de los prerrequisitos.

• ●    En función de lo anterior, se determinó que el nivel de “conocimiento base” de las geociencias no era necesariamente uniforme y aunque el programa no contemplaba un proceso de “nivelación”, era evidentemente conveniente y la mejor manera de implementarlo era a través de pruebas iniciales de conocimiento y el subsecuente programa de “formación personalizada” de manera de lograr en el corto plazo ese anhelado proceso de nivelación, lo cual traería, sin duda alguna, mejoras en la eficiencia.

• ●    Dominio del idioma inglés: En líneas generales, aparte de los estudiantes provenientes de los países de habla inglesa, Europa y la península arábica que no tenían absolutamente problemas, el resto tenían muy diferente dominio del idioma inglés.

Expectativas de los clientes del programa:

•  ●    Los participantes: Aprender mucho, de manera diferente a la tradicional, disfrutar el entrenamiento y hacer una red de contactos internos con otros empleados de diferentes razas, idiomas, etc. Estas son normalmente las expectativas que se les crean al pasar por el proceso de empleo.

• ●    Clientes internos: Son las gerencias operacionales que aspiran que los participantes del adiestramiento aprendan a manejar las herramientas de la manera profunda lo antes posible.

• ●    Clientes externos a la empresa: Son los clientes finales que reciben el soporte a la plataforma y la expectativa debería de ser el de recibir ayuda para llevar a cabo una operación con el software y/o sugerir el mejor flujo de trabajo para llevar a cabo un proceso específico (button clicking en inglés) y no debería de significar el de recibir una asesoría técnica en cómo resolver un problema de interpretación. Esto parece trivial, pero bajo la filosofía de que “el cliente siempre tiene la razón” existe una presión que llega a influenciar los programas de adiestramiento.

 Estructura del Programa:

En la figura 2 se muestra una representación esquemática con los elementos del programa de adiestramiento general. Notas:

1.   El programa está constituido por 3 fases de 9, 12 y 18 meses, respectivamente.

A cada final de fase el participante aumentaba un grado en la escala salarial de la de la empresa. 

• ●    Van disminuyendo en cantidad y tiempo a medida que el programa avanza.

• ●    Van de más generales a más específicos a medida que el programa avanza.

• ●    Se supone que se realizarán en horario de trabajo.

• ●    Requisito crítico que todos los obligatorios fueran aceptados y aprobados en el sistema por el supervisor inmediato so pena de no ser aceptados en la escuela.

• ●    No se implementó un sistema de evaluación de cada elemento de los prerrequisitos para que los participantes, ya que algunas pruebas indicaron que se referían más a factores personales o específicos de la región de asignación.

Aplicación/Evaluación y Certificación.

Aplicaciones/Evaluaciones:

• ●    OJT “hands on” que consisten en obtener data del área geográfica de asignación del participante y aplicar lo aprendido en la escuela en cada clase.

• ●    Muy bien aceptado porque reforzaba lo aprendido en clase y además aplicado a datos del área del participante. Aprendizaje experiencial.

• ●    El número y especificaciones se mantuvieron constantes desde el momento que fueron implantados

• ●    Requisito crítico que todos sean aceptados y aprobados en el sistema por el supervisor inmediato so pena de no ser aceptados en la escuela siguiente.

• ● No se implantó un sistema de retroalimentación formal por parte de los estudiantes y supervisores para analizar y evolucionar en los sistemas.

Certificaciones:

• ●    Son OJT con más alcance que la Aplicación, ya que implica un mini-proyecto con integración de diferente tipo de datos en un ambiente geológico específico:

• ●    Requisito obligatorio que todos sean aceptados y aprobados en el sistema por el supervisor inmediato so pena de no ser aceptados en la escuela siguiente.

• ●    Estaban basadas en el aprendizaje tipo experiencial y fueron muy bien recibidas desde el principio del programa por parte de los participantes.

• ●    No se implantó un sistema de retroalimentación formal por parte de los estudiantes y supervisores para analizar y evolucionar en los sistemas.

En la figura 3 se muestra un resumen de los elementos del programa, solo para hacer notar que en un primer momento (momento1) no existían las aplicaciones/evaluaciones que fueron incluidas en un segundo momento (momento2).

Escuelas

Las características generales son las siguientes:

• ●    Organizada en módulos individuales.

• ●    Todas son clases presenciales.

• ●    Se hace una evaluación individual práctica a la finalización de cada clase.

• ●    La semana final consiste en un proyecto por equipos con datos iguales para todos.

• ●    El último día de la escuela, cada grupo presenta los resultados del proyecto, en un tiempo máximo predeterminado a un jurado que no solo evalúa la parte técnica, sino también la calidad de la presentación per se y las habilidades de presentación de los individuos.

• ●    Todas las evaluaciones se cargan al sistema y se genera un reporte final que se discute con cada participante individualmente. Ese reporte es enviado al supervisor inmediato.

• ●    Retroalimentación. Se buscaba retroalimentación de parte de los participantes y sus gerentes.

a.  Participantes. Desde el principio del programa existían formatos de evaluación para los participantes, pero eran bastante informales; se efectuaba una reunión al final de cada escuela y se les preguntaba a los estudiantes sus opiniones sobre los contenidos de cada clase, calidad del material, de los instructores y recomendaciones. Además de los participantes al programa, asistían el encargado de la escuela (un instructor y/o director de currículo) y el gerente del adiestramiento del Segmento. Todos los comentarios y recomendaciones se registraban en un documento formal. Esto siempre se mantuvo durante todo el periodo; sin embargo, se notaron varias cosas:

• ●    La reticencia de los estudiantes en exponer en público abiertamente los comentarios no positivos sobre los tópicos.

• ●    A medida que la clase estaba más lejos en el tiempo (las primeras de las escuelas) los comentarios sobre el contenido técnico eran más escasos y vagos.

• ●    La tendencia de los participantes era la de enfocarse mayormente a la parte de la estadía (calidad de internet, comida, recreación, etc.).

• ●    Siendo la reunión lo último que se llevaba a cabo en el programa, muchos participantes querían irse. Estaban agotados y solo querían terminar todo.

La lección aprendida fue que este formato era insuficiente y debía de establecerse uno diferente y completamente anónimo, para permitir que los participantes expresaran libremente sus opiniones. Se decidió establecer un formato automático montado en un sistema computarizado, que denominaremos de “satisfacción inmediata” con las siguientes características:

• ●    Completamente anónimo

• ●    Obligatorio

• ●    A responderse máximo 2 días después de terminado el curso

• ●    Uno para evaluar la actuación de los instructores. Los resultados eran bastante repetitivos y generalmente ayudaban solo en los casos de instructores nuevos (El nivel de conocimiento era un hecho comprobado; se utilizaba para evaluar sus habilidades para dictar las clases desde el nivel de energía hasta sus capacidades de comunicarse por problemas de acento, por ejemplo, muchas veces instructores de origen hindú o chino eran brillantes pero incomprensibles para participantes de otras regiones).

• ●    Uno para evaluar el contenido del curso.

b.  Gerentes. También se estableció un formato de encuesta voluntario que recogía las impresiones, comentarios y sugerencias. La influencia de los mismos fue muy baja porque generalmente expresaba necesidades puntuales relacionadas con las áreas y no eran extrapolables a toda la empresa.

Evolución de las estructuras de las escuelas:

La duración de cada escuela del segmento era determinada por la gerencia que decretaba que las escuelas 1 debían de durar máximo 6 semanas, las escuelas 2 y 3, máximo 4 semanas.

estructurales, de arena neta, etc. hasta el cálculo de reservas. Este arreglo desarticulado era criticado por los estudiantes que no le veían realmente la utilidad práctica. Eso inspiró el primer paso en la evolución de la escuela, ya que se eliminó la sección de teoría pura y esta se integró en la parte de software (curso híbrido). Además, se generó un proyecto con un set único de datos para los participantes y que los estudiantes tenían que interpretar individualmente en paralelo a la escuela, aplicando lo aprendido en clase (teoría y software). Para el proyecto final se integraban equipos que tenían que discutir y generar una interpretación única que tenían que defender en la presentación final. Estos cambios fueron aceptados con entusiasmo por los participantes porque estaban directamente relacionados con sus trabajos y entendían el porqué de los flujos de trabajo en el software.

La fase 1 de Petrofísica ya había nacido desde un principio con este modelo de cursos hibrido y cubría todo el flujo de evaluación de perfiles utilizando métodos básicos y multiminerales, incorporación e integración de medidas básicas y geológicas de núcleos y Geoestadística.

En las fases 2 y 3, de ambas especialidades, también se incorporaron los cursos híbridos.

Al poco tiempo se experimenta una primera intervención gerencial (denominaremos momento 2) que impone que las escuelas de Petrofísica y G&G se unifiquen en una sola bajo el criterio de que “todos los geocientíficos deben tener una base común de conocimiento”; la escuela 2 debía de tener un 50 % en común y la escuela 3 el 100 % en común otra vez como se representa en la figura 7. 

en adelante, las escuelas no sufrieron ninguna reestructuración hasta el evento de la caída de los precios del petróleo y el COVID19.

Conclusiones

1. 1. En la evolución de un programa de adiestramiento influyen diversos factores independientes del contenido técnico, tales como los cambios estructurales de las empresas y la imposición gerencial de ciertos límites relacionados con costos, número de participantes y extensión del programa.

2. 2.  Algunas intervenciones gerenciales “intuitivas/instintivas/no educadas” pueden ser destructivas para los programas de adiestramiento.

3. 3.  Por otra parte, muchos desafíos amenazan la esencia misma del aprendizaje; entre ellos, obviar las marcadas diferencias en el “conocimiento base” de los participantes.

4. 4.  La retroalimentación, sobre todo de los participantes, es más rica y efectiva si se mantiene de modo anónimo, automática, obligatoria y limitada en el tiempo de respuesta.

5. 5.  La retroalimentación por parte de participantes y sus superiores directos son fundamentales para la evolución positiva de los programas.

6. 6.  A veces, en las multinacionales o empresas muy grandes, la retroalimentación puede estar muy influenciada por las necesidades específicas del área geográfica y no son extrapolables a nivel global.

7. 7.  La retroalimentación por parte de los participantes indicó que los formatos de aprendizaje tipo pedagógico no son bien aceptados a menos que toquen áreas específicas que normalmente no se dictan en las universidades.

8. 8.  En muchos programas no existe un sistema de evaluación de los participantes para cada segmento de los programas; prerrequisitos, escuelas (a nivel general y de curso individual) y cualquier otro componente.

9. 9.  En muchos programas no existen sistemas de retroalimentación de parte de los participantes sobre cada elemento del programa aparte de las escuelas (cada prerrequisito, OJT, etc.). Esto atenta contra la optimización de los mismos.

10. 10. Generalmente en los programas a nivel de empresas grandes, las características de la parte mayoritaria de los participantes es el hilo conductor de la estructura de contenido de los programas.

Recomendaciones

1. 1. Incorporar no solo las evaluaciones o pruebas iniciales, sino valerse de ellas para “calibrar” el eventual desnivel de conocimiento base y elaborar planes de estudio adecuados, los cuales deben orientarse al cierre de brechas en el corto plazo, empleando la tecnología y honrando las tendencias actuales de lo que se conoce como el aprendizaje inteligente.

2. 2.  Implementar un sistema de evaluación del programa por parte de los participantes que sea automático, obligatorio y anónimo, con un tiempo máximo de respuesta de hasta 3 días después de cada elemento del programa.

3. 3.  Analizar cuidadosamente los programas de adiestramiento y qué segmentos o módulos pueden ser convertidos total o parcialmente a tecnológicas más avanzadas como aulas virtuales y/o realidad virtual.

4. 4.  Se deben de minimizar los prerrequisitos de tipo pedagógico, informativo/universitario independientemente de lo atractivo del formato.

5. 5.  Se necesita implementar un sistema de evaluación para cada segmento de los programas; prerrequisitos, escuelas (a nivel general y de curso individual) y cualquier otro componente. El sistema de evaluación debe aplicarse a cada elemento y debe evaluar contenido per se, modo de presentación (curso presencial, virtual, Online, etc.), pertinencia con la descripción del trabajo y responsabilidad para el momento

6. 6.  Cuando se planifican los OJT, independientemente de la estructuración de un programa, deben de estar lo más relacionados posible con una situación real que tome en cuenta el área y escenario de trabajo.

7. 7.  Se deben de analizar con cuidado los escenarios de cada programa en términos de número de participantes, etc., para definir el mejor método para impartir el adiestramiento.

8. 8.  Si no se puede hacer un entrenamiento directamente en el taladro o virtual, hay que maximizar el uso de elementos audiovisuales modernos (“gaming”, etc.) para que sean atractivos para los participantes.

9. 9.  Los responsables de los programas necesitan absolutamente evaluar cada segmento del mismo y decidir el modo de ofrecerlo (F2F, Online sincrónico, OJT, Online asincrónico; etc.) para crear un programa armonioso, efectivo, atractivo y con una relación costo/valor que tenga sentido.

10. 10. Tiene que entrar en juego la educación moderna donde prevalezca una óptima comunicación y sobre todo incluir en el plan la “metodología de estudio personalizada”, la cual propicia un enfoque en las necesidades particulares y la implementación de una cultura de mentoría o “coaching” del programa técnico para garantizar la calidad del nivel profesional del egresado.

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